人才流動 Talent Mobility 之一

又是一個熱門話題。回顧一下，發現雖然企業與國家的組織目的、型態或是組成大不相同，但是在很多挑戰或是問題上卻有驚人的相似處。參考一些跨國企業的經歷或是作法，即使不能保證成功，多少有一定的價值。

M 社與許多高速成長的 IT 公司一樣，組織的成長並不是也無法按照事先的規劃進行，而是經過一次次嚴苛的市場考驗，還有危機處理，逐漸鍛鍊出來的。資深的經理人之間有一個術語，稱為 "Organic Growth"，就是來指成這種成長模式；別看它是個平淡的詞彙，當 M 社的經理人用這個詞的時候，是特別指那些經過 "血戰" 生存下來並且還能成長的團隊，帶著致敬的意味。

但是當組織大到一定程度的時候，靠個個團隊單打獨鬥這樣草根性的模式，是無法支撐後面的成長速度的。M 社不愧是一流的公司，對這樣的挑戰不但重視，也試圖從過去的教訓找出一些準則。而重點，跟一般想像的不太一樣，並不是在組織架構的制度化上著力，而是環繞在公司的核心資產: "人" 的身上。其中的近一步兩個焦點: 一是淘汰，二是成長。

淘汰當然是個大重點，而且也是另一個三天三夜的故事，之後來試試看能不能說清楚；不過這一篇的重點是在後者: 成長，因為這個 我們的標題有直接的關係。有明顯證據表示能持續成長的人員，M 社才會稱為 "人才"。

在早期大家都在單打獨鬥的時期，人才被當成是 "資源"，意思是爭取來了自然不能輕易放手。部門間挖角是一件極敏感的事，"忠誠度" 莫名地成為績效評比的要素之一 (unspoken factors)，團隊或甚至是派系的情況頗為嚴重 (之前也提到一些案例)。所幸 M 社前兩任 CEO 還是極為有遠見的，了解若是不能給予有潛力的員工更多的成長選項，反而是公司整體發展的阻礙。在集合了其他資深領導的共識之下，開始一系列的變革，其中一個重要的指標，就是標題所指出的 talent mobility。

人才流動的觀念與經濟學上的貨幣觀念頗為類似: 從行為上觀察，若是貨幣的流動停滯或是掉入了一個出不來的循環，由於貨幣的價值無法發揮，經濟活動及生產力就會跟這下降。人才在組織內的情況也類似，原則上流動可以給予人才更多的選項，潛力才能有更多元的發揮。

但是要推動 talent mobility，有一些基本功夫是少不了的: 第一，每個職位角色的期望要具體化 (就是在 "人才招募" 那一篇所提到的 CSP)，才有客觀的評判當一個人移到另一個位置時是否可能適任。在 M 社的全球工程與研究團隊中，我們甚至定義到不同地區但是同一 CSP 的職等，人員是可以互換的。

另外，每個職位的發展進程 (稱為 career ladder)，也要有明確的定義，才有辦法衡量人才是否真的有成長。Career ladder 之中，跟傳統東方的公司比較大的不同，是在當人員的資歷到一定的地位時，不需要一定要成為管理階層 (management track)，也可以選擇成為資深獨立貢獻者 (senior individual contributor track)。

有了這樣的公平基礎，人才流動才會有紮實的基礎。有些人也許會問，這跟我們常見的 "輪調"有甚麼不同? 我的心得是，傳統輪調的出發點是基於公司的需求，通常是統一規劃好的。而 M 社的人才流動，則是每個人自己的職涯選擇，公司只是提供必要的支援。東西方的文化思維還是有基礎上的不同，無關對錯。

下一篇，我就來說明一下，在中國所前眼看到 M 社在人才流動上的努力，以及面臨的短中期問題。要先聲明，這只是個觀察，並非結論，因為這是一個持續發生的過程。