團隊內部協作之一

原本計劃延續上一篇的內容，介紹 M 社的開發執行組織及手法：不過由於有線上朋友發問想了解如何將團隊的成員「拉到同一艘船上」，而且交流會中也談到一樣的話題。所以調整一下順序，先談一下 M 社如何解決這類的問題。

以團隊為範疇，協調內部不同角色的工作，完成使命或交付，大概是現代組織最常看見的形式。M 社當然不例外，而且隨著公司的成長和進步，許多團隊運作的原則，例如大小的拿捏，不同角色的比例 (如之前提到的 PM:SDE:SDET -> 1:2:2)，都發展出合適的經驗值，而且還蠻穩定的。唯一一直很不容易解決的問題，是如何減緩因為協作所產生的衝突，這對 「三位一體」這樣的組織模式特別重要，由於角色互不隸屬，衝突很容易一發不可收拾。我就常常聽到類似這樣的對話：

甲：這事發生一兩次還可以說是無心的，第三次就是衝著我來！

乙：我一向是用同一個原則對所有人，這是你自己的問題！

這問題很不好解，明顯是因為人的因素太過複雜，就算某個團隊有不錯的做法，也很難複製經驗到其他的團隊。但話說回來，不過也不能因為不好解就不解，尤其這是一個關係成敗的因素，公司內部還是提供了不少資源希望能幫助經理人。最常使用的方式，我自己稱為「正攻法」，是定期或不定期舉辦凝聚團隊向心力的活動，例如年度的 off-site，定期的全員會議 (All-hand)，比較有財力的會請外面的顧問公司舉辦 team building 活動。主要的目的，是營造環境和氣氛讓成員有機會能對話，而且送出 ”管理階層是很重視的“ 這樣的訊息。

「正攻法」有一定的必要性和效果，所以在 M 社中已經形成慣例。但是在此同時，一方面這些做法的效果有一定的極限，對衝突已經檯面化的團隊不但沒用，還徒增尷尬。另外有些比較資淺或是不太用心的經理人，不一定能把握機會化解衝突，變成只是一種形式，回到工作環境就回復常態。我也看過大家把 off-site 或是 team building 當作團康活動，期望自然有落差。

所以在我的經驗中，除了活動之外，更重要的是要建立溝通的架構和基礎：而在這之前，最最重要的準備工作，是要弄清楚每個人的溝通和決策的「風格」。

其實透過文字的測試將人的性格做分類的科學歷史是很悠久的，從資料上看來 1920 年代就有人開始做研究。我剛入 M 社的前幾年，公司所使用的是一種簡稱 DiSC (https://www.discprofile.com/what-is-disc/overview/) 的方法，那時候人少，有時還會要求面試的人也做測試，了解他/她的決策取向。近來所使用的方法則稱為 Insight Discovery ，觀念是類似的。通常這類的方法論都有理論基礎，而所設計的測驗和解讀甚至有版權保護，我一不做學術研究，二無意幫人家做推廣 (人家也不需要我啦 :-) )，這裡只做簡單的說明。

這類的方法論，做法多半是透過文字的測驗，有些是看人對某些字詞 (決斷，和諧等等) 的偏好反應，或是對特定情境處置的選擇，然後從他們的先驗資料庫 (prior database) 中做 pattern matching，找出相對應的風格。而這些風格特徵可能是像這個樣子：

第一型: 我就是想這樣做啦

第二型：這樣做應該很有趣

第三型：要有根據才能這樣做

第四型：這樣做對大家都好

為什麼這樣分每個方法論都由他們的理由，但是對經理人或是其他的團隊成員比較重要的是：如果知道某人的風格是這樣，就比較可以用他/她所習慣的方式跟他溝通，達成共識的機會就會變高。說到底，就是透過比較系統性的方法，讓成員能養成溝通 (或吵架）前先想一想的習慣，最好是能夠有「同理心」。根據我對很多優秀經理人的觀察，他們幾乎都有「一眼就能識人」的本領，對人的溝通都很有效。

一旦對團隊成員的風格有一定掌握，在日常工作中如何運用，下一篇再來揭曉。