破壞式創新之二

這一篇就來揭曉上一篇留下來的謎底: 打敗簡繁轉換的技術，是一種稱為”回收利用” (recycling) 的方法。觀念很簡單: 將原始內容已及相對的翻譯，以句子為單位，存入資料庫中。當有新的版本要翻譯時，先將原始文句跟資料庫比對，一致或相似度高到一定地步的內容，就直接調用相對應的翻譯出來貼入輸出的內容，人工翻譯的部分只要針對剩下的部分進行即可。

其實這種技術很早就應用在翻譯上，只是如果重複使用的內容不多，效益就不明顯，多半用在提供翻譯者輔助用的參考內容。但是當像 Office 這樣的軟體到了中後期的版本，雖然總字數每個版本都會增加，但是其中跟前版本重複的比例也越來越高；在這種情況下，使用 recycling 的效益就越來越大。在我自己親自所做過的一份分析之中，以當時的單價成本，只要總字數可重複的部分超過了45%，recycling 工法的成本就會低於簡繁轉換，而且程序的複雜度比簡繁轉換低很多。由於數據非常確切，即使簡繁轉換已經被使用了一個版本，還是說服管理階層捨棄不用。

不過，我想在這裡談的觀念，不只是技術的更迭而已；更重要的是，這些更迭所帶來的 “破壞”。

在 M 社中，每當發生這種技術的大改變，一定會伴隨著組織的變化，多半都是團隊解散。在這個例子中，如果簡繁轉換的流程成功了，同時代表的是台灣團隊就不需要存在，至少不需要同規模的人力，任務性質也會有很大的改變。在很多的例子中，受影響的團隊多半是拒絕變革，或是盡量拖延變革；不過老實說，到目前為止，在 M 社中我自己從沒有看過因為抗拒而停止改變的結果，都是悲劇收場，因為這都是整體組織不得不做的事情。

長期歷練下來，M 社聰明工程師們就發展出了一種新的觀念: 如果有管理階層要求技術的大轉換，就要想盡辦法徹底精進這種技術，更好的是發展出不同的技術加以顛覆。唯有隨時保持危機意識，才能增加本身的價值，在組織中保有一席之地。在台灣的團隊，經過這一番的轉折，不但保住了團隊的規模，更開始了從中文化工作 transform 成全面 feature development 的組織結構，說來又是另一部血淚史。這時候自己回顧以往，真的是一生只有一次的經歷。