全球化與國際觀之二

在揭曉當初的決定之前，這裡介紹一下在 M 社內部決定國際化功能 (internationalization, 又稱 i18n) 的決策流程: 在早期這些功能還不太多的時代，每一個產品組多半會指定一個 Intl PM 負責需求蒐集以及彙整，而幾個主要的市場 (例如日本，韓國，中國，台灣，英國，歐洲等等) 也都有在地的 PM 提供相關的市場價值資訊，以及功能的驗證等等。這樣的體系雖然完整，但是決策時間過於複雜而且費時，當產品版本演進，功能越來越多時就漸漸跟不上。後來有了遙測，很自然的決策開始依賴資料和數字，慢慢地人的介入就越來越低，有些不同的問題卻浮顯出來。

回到我們的之前的故事，當台灣的團隊一開始也是照表操課，先檢驗可能使用到 error message的頻率等等的基本資訊， 第一時間就決定了不處理，也就是這些 CS 語言的使用者會看到英文的錯誤訊息。但是當研發進程到了中段，功能小組因為進度超前，有了一點時間回頭來看這個題目，赫然發現整個產品組對這類的問題不處理 (won’t fix) 的比例非常高。這意味著所謂的 “使用頻率不高”，其實是 CS 處理不好的結果，之前的決策等於是把果當成因。而功能小組進一步詢問了銷售部門有關市場的反應，發現其實這類的問題積怨已久，如果能稍稍的作一些改進，應該能挽回很多滿意度的問題。

雖然在當時基於其他的工程理由，還是維持了原議不做處理；但是還是學到了一個教訓: 對著硬梆梆的數字，要做對遠方不瞭解的客戶做有影響的決策時，要盡可能地抱持同理心，以受影響的人的出發點著眼這個問題，不然非常容易倒因為果，形成更深的衝突。 到了後來，由於這樣的認知，M 社內部也漸漸地發展出相關的跨國諮詢社群 (global community)，來補強人的參與決策。

由於技術的進步，使用 IT 做決策的程度會越來越高，但是在此同時，明顯或隱藏的陷阱也會越來越多，全球化產品規劃就是一個最好的例子。