人才流動 Talent Mobility 之二

當 M 社開始推動內部人才流動的同時，表現最積極的區域就是中國和印度了，不過中間是有些外人不知道的波折。以中國為例，在 2006 年成立亞洲工程院之(ATC) 後，大量的當地基層人力進入 M 社。一開始研發的專案多半是外包，意思就是總部負責規格的訂定，之後再由中國的工程師進行開發。照理說這樣的模式應該是很單純，當時的管理階層並沒有估計到人才需求的複雜度。

但是後來好幾個案子進展頗為顛簸，甚至發生總部將專案回收回美國的情況。經過檢討，其中一個關鍵的原因，是中國當地並沒有足夠多的資深管理人員能支撐起完整的研發組織。即使只是單純的外包，組織太弱做不出實績，爭取到總部的有價值專案的機會就降低，組織成長的力道就會減弱。如此長期下來形成負面循環，對中國研發中心的生存自然形成威脅。

情勢的嚴峻，迫使管理階層不得不思考加速人才培養以及成長的必要措施。當時的 HR 提出 「Build, Buy, Borrow」的理論: Build 是指既有的人才培養程序，從中國內部拔擢人才；Buy 當然就是向外求才挖角，而當時剛好中國政府正在提倡鼓勵海外留學人員歸國服務，中國 M 社也順勢推出許多的優惠待遇，試圖招募更多的 「海歸派」。Build 和 Buy 都是必要的措施，只是都需要時間發酵和執行，不容易在短時間改善人才需求的問題。

比較能夠著力的就剩下 Borrow 了，尤其這跟人才流動的政策相吻合。但是早期推動的結果很不理想: 第一，人才流動是雙向的，基層工程師流出的數目以及速度遠大於資深人員的流入，究竟每個區域 (包含美國) 都想極大化人才流動的好處，但是這也讓中國的管理人愈發感到困擾。而且，由於不習慣美國的生活習慣，移到美國的基層工程師的陣亡率還頗高。第二，能招募到的優秀資深人員還是很有限，當時許多人對到中國工作還是很有疑慮，究竟這是一個重大的職涯決策，很難輕易決定。

有問題就要解決，路是人走出來的。HR 中有人提出應該進一步推動人才的短期觀摩 (M 社內部稱為 rotation program，但是並不是傳統的輪調)，中國人才到美國總部觀摩稱為 "絲路"，而美國人才到中國短暫居留稱為 "馬可波羅"。其實這並不是新的觀念，但是其中一個很重要的重點: 短期駐點完保證回國還有職位，讓有興趣的人有個 "安全網"。這反而能促進更多的人願意到遠地試試不同的環境，反正還有後路。雖然是短期 (六個月為基期)，但是來中國的資深經理人變多了，而去美國的人，因為了解了當地生活的辛苦 (別忘了美國是個金錢至上的國家)，也開始對所謂的 "美國夢" 有比較務實的期待。

除了 rotation program 之外，M 社也注意到人才群聚的問題: 以中國來說，他們就分析出對 PM 或是 designer 的需求可能大過其他的職位功能，屬於稀缺資源。在人才流動的篩選上，就會爭取具有潛力的年輕人才，而不是已經很資深的人員。

整體來說，筆者的心得是: 要推動人才流動，不只是要有公平的比較基準，更要有相互增加了解的管道，不然很容易造成失衡。我雖然不是專業 HR，而且也離開了工程部門好一段時間，所以並沒有能力論斷這是個成功或是失敗的做法。但是藉由觀察當初好幾位透過絲路或是馬可孛羅所認識的幾位年輕人才，現在個別在 M 社總部或是中國的團隊中已然是研發台柱，我想應該還是有一些效用存在。