識才與留才

我的一位老友問到一個問題：識才者未必能留才，這是有解的嗎？這一提還真觸動了我重新回顧在 M 社中的經歷，自己就有一個血淋淋的例子；即使至今已經離開了 M 社，也還是常常問自己：當初可以做不一樣的決定嗎？

M 社是一間很有資源的公司，在這麼長的職涯中自然有很多機會接受需多關於組織培育與發展的理論與訓練，回頭一算至少有 3到4種．每一種都有獨到的理論基礎以及適用範疇，不過也沒有一種能解釋以及解決所有的問題．我比較有感覺，意思就是能解釋比較多自己的經歷，是一個稱為情境式領導 (Situational Leadership ) 的理論，其中談到了組織發展的四個階段：

• 階段一：團隊對任務目標有高熱誠，但是能力不足．
• 階段二：熱誠降低，能力稍有提高，但是尚不足完成任務．
• 階段三：熱誠尚在低點，慢慢提高，能力則逐漸成熟．
• 階段四：熱誠與能力都提高至一定水準，可以接受更高難度的任務．

並不是所有的組織團隊都能成長到第四階段，所以不同的情境領導者自不同階段必須使用不同的方式，這是這個理論的精髓．有趣的是，我自己的觀察，這樣的發展階段也適用於個人，只是在很多情況之下，個人的發展階段並不跟組織現況相匹配，就產生了不適任甚至是與組織相衝突的情形發生．

回到原來的問題：我的解釋是，評估組織成熟度的難度是高於評估個人的成熟度，而且管理者比較容易受到個人才華的吸引，而沒有注意個人將來在組織應該扮演的角色以及發展的進程，結果就是留不住人．

我曾經有一個非常優秀的部屬，其實我們之間已經是合作夥伴的關係，我自己也從不跟他以上下屬的角色互動．在當時的評估是團隊以及他本人都已經完全成熟到我自己可以將領導者的位置交出來，而且實際情況也按照我的計畫步驟發生．但是沒有預料到的是，後來組織發生了很基本的變動，等於是一下回到了階段一，一個階段四的將才被一下丟到這樣的團隊，後來的發展自然就跟我所設想的大為不同．當然，以更大尺度的時間規格來看，這樣未必不是比較好的結果；只是自己每次回顧這一段，總是有人算不如天算的感嘆．組織團隊的發展脈動，對領導者是個永遠不會結束的歷練．